Guia do fundador para profissionalizar um negócio rural familiar

O fundador de toda empresa familiar próspera enfrenta uma pergunta inevitável:

Como nossas formas de trabalhar devem evoluir para enfrentar os desafios de gerenciar um negócio rural em um ambiente de mudanças?

Os especialistas normalmente dizem aos fundadores que a resposta é se profissionalizar, o que significa que eles devem imitar as estruturas, governança, sistemas e processos de uma fazenda moderna. No entanto, em muitos casos, essa abordagem de profissionalização destrói o que tornou o negócio familiar especial em primeiro lugar. Muitos fundadores também temem, com razão, perder o controle de algo que é parte integrante de sua identidade.

Não precisa ser assim. Temos uma perspectiva diferente sobre o que significa profissionalizar um negócio familiar. Em nossa opinião, tal negócio deve começar determinando quais de seus atributos característicos — suas habilidades empreendedoras, seu espírito ou suas forças — que permitiram que o negócio prosperasse. Deve, então, adotar as características de uma corporação moderna que aumente esses atributos e que se ajustem à sua cultura.

Profissionalizar não significa retirar a família de seu papel no negócio. Mas significa fazer uma escolha deliberada para definir papéis claros para a família e para os gerentes profissionais. Essa abordagem permitirá que a fazenda se beneficie da exclusividade onde for importante e se prepare para escala onde for necessário.

É mais fácil dizer do que fazer isso acontecer. Muitas fazendas familiares lutam – muitas vezes por motivos previsíveis – para manter sua distinção à medida que se profissionalizam, e algumas até acabam em pior situação. Abaixo, apresentamos uma abordagem de quatro etapas que os fundadores podem usar para superar os desafios e posicionar suas empresas para continuar como empresas de alto desempenho por gerações.

QUANDO PROFISSIONALIZAR

Em seus primeiros anos, uma fazenda familiar de pequeno ou médio porte enfrenta principalmente desafios externos e de mercado: obter acesso a capital, definir a estratégia certa e obter vantagem competitiva. Como uma criança, seu objetivo primário é sobreviver e ganhar massa crítica — isto é, crescer. Nesse estágio, um líder notável – um superempreendedor – orienta o negócio com paixão e discernimento extraordinários. As habilidades e os valores do líder promovem o crescimento de um negócio distinto, até mesmo único.

Mas o crescimento bem-sucedido tem um custo. À medida que o negócio cresce em tamanho e escala, torna-se cada vez mais difícil para o líder gerenciar. Quando a empresa atinge esse ponto de inflexão – a adolescência – deve se concentrar nas lutas, conflitos e desafios internos decorrentes da complexidade e da burocracia.

As empresas familiares vivenciam as dores da adolescência de diferentes maneiras. O líder da família pode impedir o crescimento porque não tem tempo para tomar todas as decisões necessárias. Um grande número de pessoas pode ser contratado em resposta, o que promove o desenvolvimento de novas culturas dentro da organização. Novos processos são definidos, mas poucos são realmente implementados. A tomada de decisões tende a ser delegada para cima, de modo que a agenda da administração fica repleta de questões operacionais.

Esses sintomas indicam que a organização está sentindo as tensões do crescimento. Eles pedem um olhar mais atento sobre se chegou a hora de se profissionalizar.

A necessidade de profissionalização também pode ser desencadeada pela própria família. Mudanças em seu tamanho e composição ou nos interesses e preferências de seus membros podem criar o impulso para reexaminar os papéis e trazer gerentes profissionais para a organização. Por exemplo, o fundador pode decidir que chegou a hora de se afastar do cargo de CEO para buscar outros interesses. Ou a empresa pode precisar de um quadro de profissionais para preparar os membros mais jovens da família para cargos de liderança e preencher a lacuna de liderança até que a próxima geração esteja pronta.

PROFISSIONALIZAÇÃO E SUAS ARMADILHAS

A profissionalização de uma empresa familiar normalmente compreende três fases.

• Novos Caminhos, Mesma Empresa. Inicialmente, a empresa traz alguns novos recrutas em vários níveis e institui alguns novos processos, geralmente relacionados ao RH. Mas as operações e a cultura da empresa permanecem praticamente inalteradas.

• Dois mundos. Esta segunda fase é a mais complexa. A empresa contrata talentos externos para cargos importantes e define e implementa vários novos processos críticos de negócios. Mas lida com a necessidade de conciliar o velho e o novo. Muitas empresas desistem da profissionalização neste momento e nunca veem seus benefícios.

• Uma empresa de alto desempenho. As empresas que chegam a essa fase conseguiram reter o “molho especial” da família, ao mesmo tempo em que atraem os melhores talentos para cargos em toda a organização. Eles usam processos e sistemas para lidar com a escala de forma eficaz.

Embora as empresas na jornada para a profissionalização possam vacilar por vários motivos, elas geralmente caem em pelo menos uma dessas armadilhas:

• Pot-pourri de pessoas. A profissionalização exige a contratação de vários novos funcionários de diversas origens e culturas corporativas. Integrar novas contratações e funcionários de longa data em uma cultura de empresa única e coesa pode ser difícil. Se a integração não for gerida de forma adequada, podem ocorrer embates e tensões a todos os níveis. Com a deterioração da colaboração e eficácia, a empresa perde sua vantagem.

• Processos de papel. As empresas familiares geralmente estabelecem muitos processos em seu esforço para imitar as corporações modernas. Além disso, executivos não familiares podem elaborar esses processos sem considerar qual deveria ser o papel da família ou seu estilo de trabalho. Pior, às vezes eles os projetam com o objetivo de contornar os membros da família em vez de garantir sua participação saudável na tomada de decisões. Em muitos casos, a organização ignora os novos processos e adere às antigas formas de trabalho. Os processos acabam existindo apenas no papel, gerando confusão e frustração por parte dos colaboradores.

• Perda de visão. Quando as empresas se esforçam demais para instituir novos processos e sistemas, elas correm o risco de perder o controle do que as tornou especiais em primeiro lugar. Eles sacrificam a singularidade que os ajudou a ter sucesso e acabam se tornando como qualquer outra empresa. Esse cenário geralmente ocorre em empresas cuja família fundadora se afasta do negócio antes que seus valores tenham sido incorporados à organização profissionalizada.

Para um exemplo de como uma empresa familiar pode fazer escolhas que lhe permitem manter sua distinção, considere esta grupo de fazendas no negócio de produção de grãos. O fundador e CEO decidiu que era hora de dar um passo atrás e assumir uma função de supervisão como presidente do conselho. De acordo com as melhores práticas de governança corporativa, ele se envolveria muito menos na tomada de decisões executivas. Como CEO, no entanto, o fundador foi pessoalmente responsável pela atividade executiva mais crítica da empresa: negociar com fornecedores de insumos e equipamentos agrícolas. Ao passar para o cargo de presidente do conselho, ele teria que abrir mão dessa importante função de geração de valor. Em vez disso, ao abrir mão de outras funções importantes, ele decidiu permanecer envolvido nessas negociações por 24 meses, ajudando outros executivos a se prepararem para eventualmente assumir a função de compras.

QUATRO PASSOS PARA A PROFISSIONALIZAÇÃO

Então, o que os negócios agropecuários familiares devem fazer para obter a profissionalização certa? Acreditamos que eles precisam dar quatro passos cruciais.

1. Definir o papel da família

Em primeiro lugar, os familiares devem concordar com a necessidade de profissionalizar e esclarecer sua visão para o futuro da empresa. Eles devem alinhar suas aspirações para o negócio e para si mesmos.

Definir o papel específico de cada geração é essencial. Muitas vezes, é difícil para os membros mais velhos da família se afastarem de um negócio que tem sido o foco central de suas vidas e identidades. E, em alguns casos, seu envolvimento contínuo pode ser vantajoso para o negócio, se for gerenciado adequadamente. Em vez de tentar contornar a geração sênior, a empresa deve identificar maneiras de fazer o melhor uso de suas habilidades. Para os membros mais jovens da família, o desafio é aumentar seu envolvimento de maneira apropriada, dadas suas habilidades e prontidão para a liderança.

Para definir claramente seu papel, a família deve articular as fontes de distinção e sucesso da empresa. Deve, então, identificar quais elementos dessa distinção devem ser mantidos para garantir a continuidade da competitividade. Uma família, por exemplo, tinha o instinto de saber quando comprar e vender terras. Essas habilidades valiosas não devem ser perdidas no curso da profissionalização.

2. Fortalecer a Governança

A governança deve ser abordada em quatro níveis, cada um dos quais deve ser claramente definido e consistente com os outros.

Nível 1 - A família. A família deve decidir como será governada e como administrará seu relacionamento com o negócio. Algumas famílias realizam um exercício abrangente de governança familiar, enquanto outras procuram abordar apenas as questões centrais – ou seja, o papel da família no negócio e como ela tomará decisões relacionadas ao negócio. Outros elementos da governança familiar, como os relacionados à gestão de patrimônio por exemplo, são questões importantes, mas podem ser abordadas separadamente. A maioria das famílias aborda a questão da governança por meio de dois órgãos: a assembleia familiar, que trata de um amplo conjunto de questões de alinhamento familiar, e o conselho de família, um órgão menor que trata das relações da família com a empresa. Para proteger os gerentes profissionais de desavenças familiares, o conselho de família deve se reunir em particular para concordar sobre questões-chave que afetam a família e os negócios. É importante delinear que tipos de questões o conselho de família irá considerar e os direitos de decisão da família sobre essas questões.

Nível 2 - Do Conselho de Administração. Ao convidar membros que não são da família para participar do conselho de administração, uma empresa familiar obtém acesso a executivos e especialistas que podem fornecer informações valiosas que apoiam a tomada de decisões. As empresas familiares devem, no entanto, estabelecer mecanismos de governança. Para esclarecer os mandatos de familiares e não familiares, é importante definir o papel do conselho em relação à família, ao negócio e a outras entidades.

Nível 3 - O Centro Corporativo. Muitas empresas familiares, principalmente as diversificadas, criam um “centro corporativo” como outro nível de governança. O centro corporativo apoia a família na gestão do negócio e ajuda as várias unidades de negócio a atingirem os seus objetivos. Os centros corporativos podem assumir muitas formas, desde centros “leves” que apenas definem e revisam metas a centros “pesados” que também buscam impulsionar o desempenho, as decisões operacionais e as sinergias entre as unidades de negócios. A empresa deve esclarecer os objetivos do centro corporativo e nomear pessoas com a expertise e a mentalidade certa para alcançá-los. Também é fundamental delinear os direitos e responsabilidades de decisão do centro corporativo em relação aos das unidades de negócios.

Nível 4 - O Comitê Executivo e de Gestão. A família deve esclarecer os papéis da equipe de liderança da empresa e como ela tomará decisões. Isso normalmente envolve a criação de um comitê executivo e de gestão. Para ser eficaz, o comitê deve se concentrar em questões estratégicas e políticas e evitar sobrecarregar sua agenda com questões operacionais.

3. Fortalecer a Empresa

A profissionalização exige o fortalecimento da própria empresa. Vários elementos são especialmente críticos para uma empresa de alto desempenho.

A Equipe de Liderança. A família deve decidir quem vai liderar a empresa, determinar a estrutura e composição da equipe de liderança e estabelecer as expectativas para o desempenho da equipe. Além disso, a família deve providenciar o apoio ativo e o treinamento da equipe de liderança por pelo menos um ano (dois a três anos em muitos casos). Isso é essencial para garantir que os novos líderes tenham o tempo necessário para desenvolver suas capacidades. Algumas famílias optam por contratar um executivo que eventualmente se tornará o CEO. Selecionar o futuro CEO é uma tarefa complexa e importante. Os melhores candidatos são aqueles que não são apenas competentes, mas também se encaixam bem com a família e os negócios. Transições bem-sucedidas são alcançadas gradualmente. Algumas empresas inicialmente contratam um executivo para atuar como COO, dando-lhe tempo para se adaptar e entender o negócio e sua cultura. Então, em fases de seis meses, eles atribuem direitos de decisão ao novo executivo, transferindo responsabilidades adicionais à medida que ele demonstra alto desempenho e forte domínio do negócio. A transição completa para CEO geralmente leva mais de um ano.

Algumas empresas familiares trazem um CEO temporário para facilitar a transição da liderança familiar para um modelo de governança profissional. Esta é uma pessoa com experiência para liderar a empresa, mas sem aspiração de atuar como CEO a longo prazo. Durante um período definido, o CEO temporário promove a confiança e a transparência ao construir pontes entre os membros da família e os executivos profissionais. Após esse período de transição, um novo CEO assume o comando e, em alguns casos, o CEO temporário se junta ao conselho de administração e atua como consultor independente da família.

A Estrutura da Organização. Em seu esforço de profissionalização, algumas empresas complicam demais a estrutura da organização, sufocando sua eficácia. A estrutura deve suportar as metas de crescimento da empresa ao longo de três a cinco anos, em vez de suas necessidades projetadas daqui a dez anos. A estrutura também deve refletir a cultura e a história da empresa. Para garantir uma colaboração bem-sucedida, os mandatos de funções dentro da estrutura devem ser claramente delineados e comunicados.

Processos de Negócios e Suporte. Em vez de criar manuais para cada processo organizacional, as empresas devem se concentrar na definição de processos de negócios críticos e interfuncionais, bem como nos principais processos de suporte. Novos processos devem levar em conta a cultura da organização e as preferências do líder da família para que retenham e protejam, em vez de diluir, o diferencial da empresa. Por exemplo, processos relacionados à investimentos, compras e melhoria operacional devem capturar os pontos fortes que a cultura familiar e da empresa trazem para o negócio.

Sistemas de controle. Líderes e familiares estão mais dispostos a abrir mão de algum envolvimento no negócio quando acreditam que continuarão a ter visibilidade ou mesmo controle sobre o desempenho da empresa. Sistemas de controle fortes (como sistemas de informações gerenciais) dão aos membros da família a confiança de que, quando eles delegarem a tomada de decisões, eles ainda poderão se manter informados sobre o desempenho. 4. Defina o Jeito da Empresa

Além dos pontos descritos acima, a institucionalização da cultura, valores e comportamentos de liderança da empresa é essencial para uma profissionalização bem-sucedida.

Os líderes do negócio devem articular clara e explicitamente sua cultura e valores e, em seguida, tomar medidas para comunicá-los e institucionalizá-los, com o objetivo de preservá-los como guias para o futuro. Workshops e ferramentas de comunicação são valiosos, mas a empresa também deve compartilhar histórias sobre o que torna a empresa familiar especial, as pessoas que incorporam a cultura e os elementos organizacionais que a reforçam.

A empresa também deve estabelecer expectativas comportamentais para seus líderes, gerentes e funcionários em toda a organização. Além de incentivar o alto desempenho por parte dos líderes atuais, expectativas claramente definidas ajudam os futuros líderes em potencial a entender os requisitos para o sucesso na empresa. Para estabelecer expectativas comportamentais, muitas empresas criam uma carta de comportamento de liderança que articula claramente o que fazer e o que não fazer, que às vezes é integrado ao processo de avaliação de executivos. Em algum momento do ciclo de vida de toda empresa familiar de sucesso, torna-se imperativo profissionalizar-se. Isso pode significar um período de turbulência tanto para a família quanto para os negócios. Navegar pela turbulência requer liderança da família, paciência e perseverança e planejamento e implementação cuidadosos. Mais importante, a família nunca deve perder de vista a distinção que fez do negócio o sucesso que é hoje. As empresas que fortalecem sua instituição familiar usando os elementos de suporte corretos de uma corporação moderna criarão uma empresa de alto desempenho que prosperará nas próximas gerações.